Συστήματα Αξιολόγησης Απόδοσης

Βασιλική Ν. ΓΕΩΡΓΑΚΟΠΟΥΛΟΥ

Δρ. Οικονομίας της Εργασίας

Ειδική Σύμβουλος της ΟΤΟΕ

Συστήματα Αξιολόγησης Απόδοσης

1.Εκδοχές -και περιπέτειες- της «αντικειμενικότητας».

Η Αξιολόγηση απόδοσης των εργαζομένων είναι μια βασική λειτουργία (και μόνιμος «μπελάς»…) της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού. Επιστρατεύοντας διάφορα μέσα (κριτήρια, κανόνες, έντυπα, διαδικασίες) η λειτουργία αυτή προσπαθεί να συστηματοποιήσει, να διαμορφώσει με ενιαίο και άμεσα συγκρίσιμο τρόπο και στη συνέχεια να αξιοποιήσει, τη γνώμη των προϊσταμένων για την απόδοση των υφισταμένων τους.

Σε κάθε σεμινάριο Συστημάτων Αξιολόγησης που σέβεται τον εαυτό του, τονίζεται ότι η αξιολόγηση οφείλει:

• να είναι δίκαιη, αμερόληπτη και τεκμηριωμένη.
• να στηρίζει όλες τις λοιπές πολιτικές αξιοποίησης, υποκίνησης και εξέλιξης του προσωπικού.

Λέμε «οφείλει», γιατί ακόμα και τα πιο εξελιγμένα συστήματα αξιολόγησης δεν υπηρετούν πάντα, ούτε στον ίδιο βαθμό, τις παραπάνω επιδιώξεις.

Άλλο ο ιδεατός κόσμος της θεωρίας, άλλο η επιχειρησιακή πραγματικότητα!

Ο λόγος γι’ αυτό το σχεδόν μόνιμο «διαζύγιο» θεωρίας και πράξης, δεν είναι κάποιες «τεχνικές ελλείψεις» στο σχεδιασμό και στην κατασκευή των συστημάτων αξιολόγησης. Η επιλογή των κριτηρίων, οι κλίμακες βαθμολογίας, οι διαδικασίες διαμόρφωσης και τεκμηρίωσης της αξιολογικής κρίσης κ.α, πάσχουν συνήθως λιγότερο από τη φιλοσοφία και τη νοοτροπία της Διοίκησης που τα εφαρμόζει!

Το σύστημα Αξιολόγησης δεν δίνει μόνο τη «φωτογραφία» του Ανθρώπινου Δυναμικού σε μια δεδομένη περίοδο. Αποτελεί και τον καθρέπτη των αρχών, της φιλοσοφίας, της γενικότερης νοοτροπίας του μάνατζμεντ που ασκείται στη συγκεκριμένη επιχείρηση και, κατά προέκταση, της πραγματικής κατάστασης των εργασιακών της σχέσεων, με όλα όσα αυτά συνεπάγονται.

Εάν οι μέτοχοι μιας επιχείρησης και το σ.κ. είχαν πρόσβαση (και το απαιτούμενο ενδιαφέρον) να…αξιολογήσουν τα συστήματα αξιολόγησης που εφαρμόζονται στο χώρο της, τη φιλοσοφία, τα κριτήρια και τις διαδικασίες τους, εάν εξέταζαν τον τρόπο με τον οποίο τα στελέχη αξιολογούν τους υφισταμένους τους ( και το πώς οι ίδιοι οι εργαζόμενοι αξιολογούν τον εαυτό τους, όταν υπάρχει δυνατότητα αυτο-αξιολόγησης), θα έβγαζαν πολύτιμα συμπεράσματα για το επίπεδο της διοίκησης, την πραγματική νοοτροπία και για τις ελλείψεις της συγκεκριμένης επιχείρησης!

Τα συστήματα αξιολόγησης που εφαρμόζονται σήμερα, έχουν πίσω τους μια ενδιαφέρουσα ιστορία, που αντανακλά τη μετάβαση των επιχειρήσεων από ακραία γραφειοκρατικά-τυπολατρικά σχήματα σε πιο σύγχρονες, ευέλικτες, αλλά όχι απαραίτητα πιο δημοκρατικές, μεθόδους διοίκησης.

Από την κλασική «’Εκθεση Προόδου», στην οποία ο Προϊστάμενος περιέγραφε επιλεκτικά (κατά την απόλυτη κρίση του και με βάση τα πρότυπα συμπεριφοράς που η ιεραρχία -ή ο ίδιος- θεωρούσε «επιθυμητά»), την καταλληλότητα ή την ακαταλληλότητα, γενικώς, του εργαζόμενου, περάσαμε στα συστήματα αξιολόγησης με βάση γενικά κριτήρια «προσωπικότητας», «κρίσης» και «ευφυίας», «ποσοτικής απόδοσης», «ζήλου» και «κοινωνικής παράστασης».

‘Όταν και αυτά τα συστήματα αποδείχθηκαν ανεπαρκή, αναξιόπιστα και διαβλητά, οι επιχειρήσεις άρχισαν να πειραματίζονται με τεχνικές όπως:

1. η «ελεύθερη συγκριτική ταξινόμηση», όπου ο προϊστάμενος καλείται, κατά την απόλυτη κρίση του, να κατατάξει τους υφισταμένους του από τον καλύτερο στον λιγότερο αποτελεσματικό. Σύστημα ελάχιστα αποδεκτό και εξόχως προβληματικό, ιδίως όταν χρησιμοποιείται για τη χορήγηση πρόσθετων αμοιβών. Δεν παρέχει συγκρισιμότητα και δυνατότητα ελέγχου των εφαρμοζόμενων κριτηρίων, επομένως εύκολα μπορεί να αποτελέσει πηγή αδιαφανών διακρίσεων, δυσαρέσκειας και τριβών.
2. η καταγραφή κρίσιμων θετικών ή αρνητικών περιστατικών («ο προϊστάμενος με το μπλοκάκι»), τα οποία επιστρατεύονται καταλλήλως από τον αξιολογητή, όταν έλθει η ώρα της αξιολόγησης. Σύστημα επίσης προβληματικό, αφού δεν παρέχει συγκρισιμότητα κριτηρίων, ούτε προστατεύει τον αξιολογούμενο από πιθανή επιλεκτικότητα ή… «κενά μνήμης» του αξιολογητή.
3. η συμπλήρωση ερωτηματολογίων με πλήθος «απλά και σύντομα» (αλλά όχι και τόσο σαφή ή επιδεχόμενα ενιαία ερμηνεία…)   ερωτήματα/κριτήρια απόδοσης
4. ο συνδυασμός α) γενικών κριτηρίων, σαφώς ορισμένων και επικεντρωμένων στα πραγματικά αντικείμενα εργασίας/ ευθύνης του αξιολογούμενου, β) συστηματικής συνέντευξης και γ) βαθμού επίτευξης συγκεκριμένων, εξαρχής γνωστών ποσοτικών και ποιοτικών στόχων απόδοσης. Συναντάται στα πιο σύγχρονα συστήματα αξιολόγησης, που προσπαθούν να συλλάβουν την απόδοση με πολλαπλές παραμέτρους. Βασικό ρόλο σε αυτά έχει η εστιασμένη συζήτηση του αξιολογητή με τον αξιολογούμενο (συνέντευξη αξιολόγησης), πριν ο αξιολογητής οριστικοποιήσει την κρίση του. Είναι συνήθως τα δυσκολότερα στο σχεδιασμό και κυρίως στην εφαρμογή τους συστήματα, γιατί απαιτούν αφ’ ενός ικανότητα ρεαλιστικής στοχοθεσίας σε όλα τα επίπεδα της επιχείρησης, αφ’ ετέρου υψηλό βαθμό προετοιμασίας, διαλόγου, γνώσεων και τεκμηρίωσης, τόσο από τον αξιολογητή, όσο και από τον αξιολογούμενο.

Ποικίλες εφαρμογές και παραλλαγές τέτοιων συστημάτων, συναντάμε στους περισσότερους εργασιακούς χώρους του κλάδου, με αντικείμενα αξιολόγησης:

• την απόδοση του εργαζόμενου στο αντικείμενο της εργασίας του κατά την περίοδο αναφοράς της αξιολόγησης (στατική προσέγγιση της απόδοσης)
• τις ανάγκες υπηρεσιακής υποστήριξης και βελτίωσης του εργαζόμενου και –σπανιότερα- της μονάδας στην οποία ανήκει
• τις δυνατότητες εξέλιξής του στο μέλλον (δυναμική προσέγγιση της απόδοσης)
• (σε ελάχιστες περιπτώσεις) την ικανότητα σωστής και τεκμηριωμένης κρίσης του ίδιου του αξιολογητή του.

Είναι λίγο-πολύ γνωστά όσα γενικά λέγονται και γράφονται για τους στόχους και τη σημασία των συστημάτων αξιολόγησης.

Εκείνα που είναι λιγότερο γνωστά (και σηκώνουν πολλή συζήτηση…) είναι:

• γιατί, τελικά, μια επιχείρηση να «φορτώνει» τα στελέχη της με κανόνες, κριτήρια και διαδικασίες αξιολόγησης;
• γιατί θα πρέπει όλα αυτά να είναι σαφή, γνωστά και κοινά αποδεκτά;
• γιατί να «ξοδεύεται» πολύτιμος χρόνος και προσπάθεια, ώστε να σχεδιαστεί και να εφαρμοστεί σωστά ένα σύστημα αξιολόγησης;
• ποιες προϋποθέσεις πρέπει να ικανοποιεί ένα σύστημα, για να προσεγγίσει μια κατά κανόνα «άπιαστη» αντικειμενικότητα;
• αφορούν, όλα αυτά, τους εργαζόμενους και τα συνδικάτα;

2. Ποιός φοβάται την... αντικειμενικότητα;

Στα προηγούμενα θέσαμε κάποια «ευαίσθητα» ερωτήματα, που αφορούν τα συστήματα Αξιολόγησης απόδοσης, όπως:

• γιατί μια επιχείρηση να «φορτώνει» τα στελέχη της με κανόνες, κριτήρια και διαδικασίες αξιολόγησης;
• γιατί να «ξοδεύονται» πολύτιμος χρόνος και προσπάθεια, ώστε να σχεδιαστεί και να εφαρμοστεί σωστά ένα σύστημα αξιολόγησης;

Τα παραπάνω σχετίζονται :

• αφ’ ενός με τη χρησιμότητα των συστημάτων αξιολόγησης απόδοσης για τις επιχειρήσεις, τους εργαζόμενους και τα στελέχη που απασχολούνται σε αυτές,
• αφ’ ετέρου με τις αντιστάσεις, που αναπόφευκτα θα συναντήσει κάθε ολοκληρωμένο σύστημα αξιολόγησης, ανάλογα με τη νοοτροπία της επιχείρησης, των στελεχών και των υπαλλήλων της.

Μια σωστή και κατάλληλα τεκμηριωμένη αξιολόγηση ενημερώνει τον κάθε εργαζόμενο/στέλεχος της επιχείρησης για τα ισχυρά και τα αδύνατα σημεία της απόδοσής του στη συγκεκριμένη θέση που κατέχει, για τις ανάγκες και τα περιθώρια βελτίωσής του, ώστε να φτάσει στο επιθυμητό επίπεδο απόδοσης ή/και για να προετοιμαστεί κατάλληλα, για να διεκδικήσει μια ανώτερη/καλύτερη θέση στο μέλλον.  

Η διαδικασία της αξιολόγησης, ειδικά όταν αυτή περιέχει αυτοαξιολόγηση και οργανωμένη συζήτηση - συνέντευξη αξιολογητή και αξιολογούμενου πριν τη βαθμολογία, είναι μια ευκαιρία ουσιαστικής και συγκροτημένης ανταλλαγής απόψεων για τους στόχους της επιχείρησης, τα ισχυρά σημεία και τις ελλείψεις της λειτουργικής μονάδας στην οποία ανήκει ο αξιολογούμενος. Είναι, σε κάθε περίπτωση, μια καλή ευκαιρία να μάθει ο αξιολογούμενος πως τον βλέπει ο προϊστάμενός του, για ποιούς λόγους και γενικότερα τι περιμένει η επιχείρηση από αυτόν στο αμέσως επόμενο διάστημα.

Η ίδια η επιχείρηση αποκτά ένα τρόπο τακτικής και συστηματικής ενημέρωσης για το τι πάει και τι δεν πάει καλά με τους στόχους της, με τη νοοτροπία των εργαζομένων και των στελεχών της, με τον τρόπο άσκησης διοίκησης, με το βαθμό αξιοποίησης και ικανοποίησης του ανθρώπινου δυναμικού της σε κάθε χώρο.

Αντλεί επίσης σημαντική πληροφόρηση

• για τις ικανότητες, τις δεξιότητες και τις προσδοκίες του προσωπικού της, που είναι η πιο δυναμική, αλλά και η πιο ευαίσθητη «περιουσία» της στις σημερινές συνθήκες.
• για τις ανάγκες βελτίωσης των μεθόδων και των συστημάτων διοίκησης που εφαρμόζει, πιθανόν και της ίδιας της φιλοσοφίας - νοοτροπίας της διοίκησης και των στελεχών της.

Αρκετές επιχειρήσεις γνωρίζουν πως η απόδοση είναι συνάρτηση δυο, κυρίως, παραγόντων: αφ’ ενός της αντικειμενικής ικανότητας του εργαζόμενου/στελέχους να αποδώσει στη θέση που τοποθετήθηκε (εάν υποθέσουμε πως τοποθετήθηκε στη θέση που του ταιριάζει...), αφ’ ετέρου της υποκίνησής του, δηλαδή της υποκειμενικής του διάθεσης, της εσωτερικής του ώθησης να αποδώσει. Αυτή με τη σειρά της επηρεάζεται από πλήθος εσωτερικών και εξωτερικών παραγόντων, που σχετίζονται με τον ίδιο τον εργαζόμενο, με το εργασιακό του περιβάλλον, με τους όρους αμοιβής και εργασίας, την εκπαιδευτική του υποστήριξη, τις προοπτικές εξέλιξής του.   Γι’ αυτές τις επιχειρήσεις δεν τίθεται θέμα «χαμένου χρόνου» προκειμένου να αξιολογήσουν σωστά, αξιόπιστα και με διαφανείς κανόνες το ανθρώπινο δυναμικό τους.

Με δεδομένη την πολύπλευρη χρησιμότητά της, ποιός έχει λόγους να αντιμάχεται, αν όχι και να... φοβάται μια σωστή και ολοκληρωμένη αξιολόγηση, αντιτάσσοντας ως πρόσχημα το « φόρτο εργασίας», «το χάσιμο χρόνου με άσκοπες συζητήσεις», που δήθεν αυτή προκαλεί ;

• Η επιχείρηση που λειτουργεί με την αυθεντία του απόλυτου διευθυντικού δικαιώματος, με λογικές τυφλής       υποταγής στην εκάστοτε ιεραρχία, με άρνηση, φυσικά, κάθε σκέψης για ουσιαστική ενημέρωση και συμμετοχή των εργαζόμενων (πόσο μάλλον των συνδικάτων τους) στις αποφάσεις και στο σχεδιασμό της για θέματα που τους αφορούν.
• Η επιχείρηση που συγχέει την ανταγωνιστικότητα με την υποβάθμιση των όρων αμοιβής και εργασίας, με την «αξιοποίηση» των ανθρώπων της ως «άμεσα αναλώσιμου και συχνά αντικαταστάσιμου υλικού», με λογικές αδιαφάνειας, ανασφάλειας και εκφοβισμού.  
• Η επιχείρηση που αντιτίθεται στη συλλογικότητα και στη δημοκρατική λειτουργία, στην άρση των       παραγόντων δυσαρέσκειας και στην εμπέδωση κλίματος εμπιστοσύνης, διαφάνειας και ομαλότητας στις εργασιακές       σχέσεις
• Η επιχείρηση που δεν πιστεύει στη σημασία των ανθρώπινων πόρων ως παράγοντα ποιοτικής απόδοσης, φήμης και κύρους, αυτή που βάζει σε δεύτερη μοίρα την ποιότητα των λειτουργιών, της διοίκησης, των κινήτρων και των προσδοκιών του προσωπικού της, σε σχέση με τα άμεσα κελεύσματα των δεικτών του Ισολογισμού της.  
• Ο ανασφαλής, ημιμαθής και χωρίς επιχειρήματα προϊστάμενος, που αισθάνεται την υποτιθέμενη αυθεντία του να απειλείται από το γεγονός ότι θα χρειαστεί να συζητήσει ειλικρινά και να αιτιολογήσει τις επιλογές του...
• Ο «βιαστικός-επιθετικός μάνατζερ», που συγχέει την αναγκαία λήψη σωστών και τολμηρών αποφάσεων, με την εξαγγελία βιαστικών, προκλητικών και ισοπεδωτικών...τελεσιγράφων, με συνοπτικές, εννοείται, διαδικασίες.
• Ο πελατειακά δικτυωμένος υπάλληλος, που διεκδικεί προωθήσεις σε βάρος άλλων και δικαιώματα που δεν του ανήκουν, με μόνο προσόν το ότι τυγχάνει «εκλεκτός» των εκάστοτε κρατούντων.
• Ο μη επιδεχόμενος παραπέρα βελτίωση (!), επομένως ούτε κριτική ή στοιχειώδη αυτοκριτική, εργαζόμενος. Αυτός που, είτε ως προϊστάμενος, είτε ως απλός υπάλληλος, πιστεύει ότι έφτασε σε τουλάχιστον... απαράμιλλα επίπεδα τελειότητας στις γνώσεις και στην απόδοσή του και που θα βαθμολογήσει σε όλα τον εαυτό του με «άριστα», διότι για κάθε τι στραβό φταίνε, απαραιτήτως, οι άλλοι!

Οι πολέμιοι της σωστής αξιολόγησης είναι και πολλοί και ικανοί να επιβάλλουν τη θέλησή τους, είτε με ανοικτές αμφισβητήσεις, είτε, ακόμα συχνότερα, με τη σιωπηρή αλλά συστηματική υπονόμευση κάθε σχετικής προσπάθειας στην πράξη.

Γι’ αυτό και σπάνια θα δούμε να σχεδιάζονται, να συμφωνούνται, ακόμα λιγότερο να εφαρμόζονται σωστά, χωρίς «γκρίζες ζώνες», αυθαιρεσίες και αμφισβητήσεις, συστήματα αξιολόγησης αντάξια του ρόλου και της σημασίας τους.  

Με αυτά τα δεδομένα, υπάρχουν τελικά ελπίδες να ξαναβρούμε τη χαμένη «αντικειμενικότητα», για την οποία τόσα ωραία λέγονται και γράφονται στη θεωρία;

Τι πρέπει και τι μπορούμε να κάνουμε γι’ αυτό;

3. Σε αναζήτηση κατάλληλων αρχών και πλαισίων

Με βάση όσα επισημάναμε στα προηγούμενα, πολλά, αν όχι τα περισσότερα συστήματα αξιολόγησης, παρουσιάζουν σοβαρό έλλειμμα αντικειμενικότητας και αξιοπιστίας.    

Είναι ωστόσο λίγες οι επιχειρήσεις που ασχολούνται με την αξιοπιστία και το βαθμό αποδοχής των αντίστοιχων συστημάτων τους. Οι περισσότερες εντάσσουν το όλο θέμα στην «αυθεντική κρίση» των στελεχών τους και στη σφαίρα του διευθυντικού δικαιώματος, ορθώνοντας τείχη και «στεγανά» για τους κανόνες, τα κριτήρια και τις διαδικασίες αξιολόγησης που εφαρμόζουν στο χώρο τους.

‘Ετσι, συνειδητά μετατρέπουν την αξιολόγηση απόδοσης σε ένα συνονθύλευμα αυθαίρετων κρίσεων και συνοπτικών-αδιαφανών-«εμπιστευτικών» διαδικασιών, με αποτέλεσμα ποικίλες αμφισβητήσεις, κρυφή ή φανερή δυσαρέσκεια και αποθάρρυνση των εργαζομένων.  

Πέρα από την πιθανή εμπλοκή τους σε δικαστικές περιπέτειες, σε περίπτωση προσφυγών εργαζομένων για άνιση μεταχείριση ή για αυθαίρετες διακρίσεις με βάση το φύλο, τη συνδικαλιστική ιδιότητα κλπ, αυτές οι επιχειρήσεις όχι μόνο εκμηδενίζουν τη χρησιμότητα της αξιολόγησης στη διάγνωση και την άμεση αντιμετώπιση ελλείψεων ή προβληματικών καταστάσεων, αλλά και την ικανότητά της να υποκινεί θετικά το Ανθρώπινο Δυναμικό τους.

Αντίθετα, κάθε επιχείρηση που υπολογίζει σοβαρά αυτές τις απώλειες, πρέπει να μπεί στη διαδικασία σχεδιασμού και εφαρμογής ενός συστήματος που:

• ◊ να έχει σαφείς και δημοσιοποιημένους κανόνες, διαδικασίες και όργανα εφαρμογής,
• ◊ να είναι αποδεκτό και από τους ίδιους τους κρινόμενους.

Η Αξιολόγηση απόδοσης, ως θεματική του επιχειρησιακού Κανονισμού Εργασίας και ως ζήτημα που επηρεάζει τους όρους αμοιβής και εργασίας, μπορεί να ρυθμιστεί με επιχειρησιακή συλλογική διαπραγμάτευση.

Στον τραπεζικό κλάδο έχουμε παραδείγματα επιτυχημένης επιχειρησιακής διαπραγμάτευσης για τη διαμόρφωση ειδικών Κανονισμών και συστημάτων Αξιολόγησης,

• ◊ με πρωτοβουλία των αντίστοιχων πρωτοβάθμιων σωματείων,
• ◊ με κοινή συμφωνία διοίκησης- σωματείου για αναμόρφωση-βελτίωση- αντικατάσταση ήδη εφαρμοζόμενων συστημάτων Αξιολόγησης.

Είτε στη μια, είτε στην άλλη περίπτωση, οι δυο πλευρές θα πρέπει πρώτα να συζητήσουν τις βασικές Αρχές –πλαίσιο που θα διέπουν το επιθυμητό σύστημα Αξιολόγησης. Αυτές μπορεί να περιέχονται ήδη, ως γενικές διατάξεις, στον Κανονισμό Εργασίας της επιχείρησης.

Τέτοιες αρχές είναι, σε γενικές γραμμές, οι εξής:

• Στόχος του συστήματος Αξιολόγησης είναι η θετική υποκίνηση, η σωστή αξιοποίηση και η απρόσκοπτη ανάπτυξη του Ανθρώπινου Δυναμικού της επιχείρησης, με τη διασφάλιση συνθηκών ίσης μεταχείρισης, ισότητας ευκαιριών και διαφάνειας και με βασικό εργαλείο τη συστηματική και τεκμηριωμένη εκτίμηση της εργασιακής απόδοσης.
• Τεκμηριωμένη εκτίμηση της εργασιακής απόδοσης είναι αυτή που βασίζεται
• o σε συγκεκριμένες και ρεαλιστικές υπηρεσιακές προδιαγραφές για κάθε θέση εργασίας ή ευθύνης,
• o σε αιτιολογημένη, λεπτομερή και σαφή διαμόρφωση των αξιολογικών κρίσεων/εκτιμήσεων και προτάσεων των αξιολογητών, με άξονα τα συγκεκριμένα εργασιακά καθήκοντα και την ανταπόκριση σε αυτά του εργαζόμενου κατά την περίοδο αναφοράς της αξιολόγησής του.
• Κανείς δεν κρίνεται γενικά και αόριστα. Κρίνεται σε σχέση με τις απαιτήσεις της εργασίας του, το επίπεδο αρμοδιότητας που έχει να επηρεάσει το επιθυμητό αποτέλεσμα-στόχο, καθώς και το επίπεδο ευθύνης που του αναλογεί, στη συγκεκριμένη θέση που κατέχει.
• Αξιολογητές και αξιολογούμενοι οφείλουν να έχουν κατά το δυνατόν ενιαία αντίληψη για τα κριτήρια και τα επίπεδα ανταπόκρισης σε αυτά, για κάθε βαθμίδα απόδοσης ( διακεκριμένη, ικανοποιητική, κλπ)
• Η διαμόρφωση ενιαίας αντίληψης υποβοηθείται και ελέγχεται από τη σκιαγράφηση της τυπικά αναμενόμενης απόδοσης που αντιστοιχεί σε κάθε κριτήριο και κλίμακα της βαθμολογίας/αξιολογικής κατάταξης, για κάθε κατηγορία προσωπικού. Προσδιορίζεται λ.χ. τι θεωρείται «ικανοποιητική» και τι «ανεπαρκής απόδοση» στο κριτήριο «γνώση αντικειμένου εργασίας» κ.ο.κ. Η σκιαγράφηση αυτή πρέπει να είναι σαφής, εγκεκριμένη και γνωστή σε κάθε αξιολογητή και αξιολογούμενο.
• Ενθαρρύνεται η ενεργή συμμετοχή του αξιολογούμενου στη διαδικασία (προετοιμασία συνέντευξης με βάση συγκεκριμένο checklist/κατάλογο σημείων προς συζήτηση, αιτιολογημένη αυτοαξιολόγηση, ουσιαστική συζήτηση κατά τη συνέντευξη), πριν ο κάθε αξιολογητής διαμορφώσει και καταγράψει την κρίση του.
• Οι εκτιμήσεις και οι προτάσεις του αξιολογητή για τον αξιολογούμενο (απόδοση, αναγκαία βελτίωση, δυνατότητες εξέλιξης κλπ) διαμορφώνονται και καταγράφονται μετά από Συνέντευξη.
• Η Συνέντευξη Αξιολόγησης είναι κομβική διαδικασία του συστήματος και αποτελεί ουσιώδη προϋπόθεση της διαφάνειας, του κύρους και της τεκμηρίωσης των αξιολογικών κρίσεων, πριν αυτές οριστικοποιηθούν.
• Προβλέπονται σαφείς και θεσμοθετημένες διαδικασίες, κριτήρια και όργανα εφαρμογής του συστήματος αξιολόγησης.
• Τα κριτήρια, οι τρόποι βαθμολογίας, οι διαδικασίες, τα πάσης φύσεως έντυπα και τα όργανα εποπτείας του καταγράφονται και εξειδικεύονται σε Ειδικό Κανονισμό, τον οποίο γνωρίζουν όλοι οι αξιολογητές και αξιολογούμενοι.  
• Και οι αξιολογητές αξιολογούνται για την ορθότητα - τεκμηρίωση των κρίσεών τους και για την τήρηση των κανόνων του συστήματος, με αντίστοιχο κριτήριο στα έντυπα αξιολόγησης στελεχών.
• Ο αξιολογούμενος λαμβάνει γνώση της υπηρεσιακής του αξιολόγησης, καταγράφει τις παρατηρήσεις του και μπορεί να ζητήσει την αναθεώρησή της, από ειδικό υπηρεσιακό όργανο, στο οποίο συμμετέχει και εκπρόσωπος-οι του Συλλόγου εργαζομένων.
• Η επιχείρηση και το σωματείο παρακολουθούν συστηματικά τη σωστή εφαρμογή και τους τρόπους αξιοποίησης της αξιολόγησης στην εκπαίδευση, στην υπηρεσιακή εξέλιξη, στα συστήματα κινήτρων, ώστε να παρέμβουν εάν χρειαστούν βελτιώσεις/αλλαγές στο εφαρμοζόμενο σύστημα, ή στις εφαρμογές του.
• Η επιχείρηση μεριμνά για την έγκαιρη λήψη των κατάλληλων μέτρων (εκπαίδευση - επιμόρφωση - κίνητρα- σχεδιασμός καριέρας κ.λπ.) αντιμετώπισης υπηρεσιακών ελλείψεων ή αδυναμιών, που εντοπίζονται από το σύστημα αξιολόγησης.

Χωρίς να αποτελούν γενική συνταγή και να εξαντλούν το θέμα, οι παραπάνω «βασικές αρχές», σκιαγραφούν ένα πλαίσιο, που θα μπορούσε να ξεπεράσει   αρκετά προβλήματα αξιοπιστίας και αποδοχής των συστημάτων αξιολόγησης.